Un evento per toccare con mano le tecnologie in tema di sviluppo di uno smart product e di digitalizzazione della linea di produzione grazie alla collaborazione con PTC
Questo evento esclusivo ha offerto l’opportunità di scoprire i casi d’uso digitali in un’ottica End2End al DCC Venice sviluppati grazie ad un crescente network di player tecnologici, tra cui PTC.
L’appuntamento ha consentito inoltre di approfondire il valore che la collaborazione tra DCC Venice e PTC può portare nelle vostre realtà aziendali, trasferendo quanto appreso nella fabbrica modello in programmi di trasformazione digitale di successo.
La giornata ha permesso ai partecipanti di:
Comprendere la realtà del DCC Venice di McKinsey & Company, della sua offerta formativa e dei suoi programmi di consulenza
Entrare in contatto con esperienze di successo e best practice maturate dal centro con aziende di ogni dimensione
Sperimentare alcuni digital use case selezionati durante la visita guidata alla fabbrica modello realizzata nel DCC Venice quali lo sviluppo prodotto «smart», digital process, la manutenzione predittiva e la gestione della variabilità attraverso la realtà aumentata.
Comprendere la value proposition congiunta di McKinsey & Company e PTC e il valore di business che l’unione tra la tecnologia best-in-class PTC e l’approccio di McKinsey & Company possono apportare alle aziende
Scoprire le opportunità offerte dal DCC Venice (formazione esperienziale custom, programmi di consulenza e implementazione tecnologica).
La produzione industriale sta affrontando nuove sfide e chi non si attrezza in tempo rischia di restare fuori dai giochi. Quali azioni intraprendere per non farsi cogliere impreparati?
Alberto Bettoli è Senior Partner e leader dell’Industrial Sector per l’Ufficio del Mediterraneo di McKinsey & Company. In questa intervista, condotta da Cristina Bellini di McKinsey, propone un’ampia panoramica sul settore industriale, i principali trend che lo stanno trasformando e le strategie da adottare per cogliere le opportunità.
Cristina Bellini: Qual è lo stato di salute del settore industriale?
Alberto Bettoli: Quello industriale è un comparto molto florido, basti pensare che negli ultimi quindici anni si è posizionato stabilmente al terzo posto tra tutti i settori in termini di profitti generati – quasi 400 miliardi di dollari -, superando anche l’industria del software e quella tecnologica (Figura 1).
Figura 1
Ma, come ha evidenziato una nostra recente analisi, questi quindici anni hanno avuto un andamento disomogeneo: abbiamo assistito a una fase di rapida crescita fino al 2007, a un crollo con successiva ripresa negli anni 2008-2010, mentre dal 2011 a oggi la situazione è rimasta piuttosto statica (Figura 2).
Figura 2
Cristina Bellini: Il settore industriale include attività molto diversificate. Anche al suo interno l’andamento è stato disomogeneo?
Alberto Bettoli: In generale tutti i sotto-settori, ad eccezione di cables & wires, hanno generato un profitto economico positivo e nella maggior parte dei casi la creazione di valore è rimasta ampiamente distribuita anziché appannaggio di poche imprese (Figura 3).
Figura 3
La ricerca ha però evidenziato un’alta variabilità nelle performance dei sotto-settori attraverso ogni ciclo, con risultati decisamente positivi per alcuni, ad esempio le tecnologie edili o le apparecchiature e i sensori per test e misure, e meno favorevoli per altri, come i già citati cables & wires.
Anche l’analisi economico-finanziaria delle singole aziende ha mostrato una notevole varianza nelle prestazioni e ha fatto vedere come in tutti i sotto-settori, compresi quelli meno performanti, alcune imprese siano state capaci di creare valore costantemente. Una delle distinzioni più interessanti emerse dalla ricerca è proprio tra leader e leggard, tra chi riesce a rimanere in testa e crescere, e chi resta in coda o arretra.
Cristina Bellini: Quali sono le caratteristiche distintive delle aziende leader?
Alberto Bettoli: Diversamente da altri settori, in quello industriale “chi sei” conta ben poco, e infatti la dimensione dell’azienda, gli investimenti in capitale (Capex) e in R&D non sono correlati alla capacità di generare profitto economico. Ciò che conta realmente è “cosa hai fatto”, e dunque le scelte operate dal management in termini di qualità della crescita del fatturato, gestione del margine, strategia di M&A e allocazione delle risorse (Figura 4).
Figura 4
L’analisi dei driver di performance ha fatto emergere alcuni elementi interessanti. Nel caso della strategia di M&A, ad esempio, numero e dimensione dei deal fanno la differenza: le aziende leader hanno stipulato in media il doppio di accordi rispetto ai leggard e i loro deal sono stati di dimensioni decisamente inferiori (Figura 5).
Figura 5
Per fare un altro esempio, i leader hanno ridotto gli investimenti in R&D negli ultimi quindici anni, avvicinandosi su base proporzionale ai leggard, ma le scelte in merito all’allocazione delle risorse hanno fatto la differenza: le società leader hanno generato quasi il doppio di brevetti per milioni di dollari di spesa R&D e i loro brevetti sono risultati il 50% più forti (Figura 6).
Figura 6
Cristina Bellini: Cosa devono fare le imprese “ritardatarie” per cercare di recuperare il passo?
Alberto Bettoli: L’ampiezza e la diversità del settore industriale rende difficile identificare una via univoca. Ogni azienda dovrà individuare in modo proattivo le proprie lacune rispetto alle best practice in termini di strategie, operations e modelli di business, e investire in modo adeguato per cercare di colmarle.
Cristina Bellini: E come riusciranno i leader a rafforzare o mantenere la loro posizione anche nel prossimo ciclo?
Alberto Bettoli: Di sicuro non sarà sufficiente impostare le azioni future sulla base di quanto accaduto negli ultimi quindici anni. Il contesto macroeconomico sta cambiando rapidamente e sarà necessario un approccio ben strutturato per capire in quale direzione si sta muovendo il proprio sotto-settore o segmento di prodotto e quali strategie adottare.
Un metodo molto utile da seguire è quello che abbiamo chiamato MIPA, ovvero Map, Identify, Prioritize, Act. Le imprese devono partire dalla mappatura delle tendenze macroeconomiche che possono influenzare la loro posizione sul mercato, identificarne l’impatto, dare priorità ai segmenti di prodotto con maggiori potenzialità di crescita e infine impostare un piano d’azione efficace su dove e come giocare sul mercato (Figura 7).
Figura 7
Cristina Bellini: Come vedi le prospettive di crescita del settore industriale?
Alberto Bettoli: Alcuni trend macroeconomici di diversa natura – demografici, geografici, sociali, geopolitici, tecnologici o attinenti al mercato finale – si stanno imponendo a livello globale e avranno un forte impatto anche sulla crescita del settore industriale nel prossimo decennio (Figura 8).
Figura 8
Le imprese con maggiori opportunità di sviluppo saranno quelle capaci di agire in modo efficace lungo tre direttrici: nuovi modelli di business smart, nuovi modelli operativi che rendano più agili i processi decisionali e nuove competenze focalizzate soprattutto sugli advanced analytics.
Innovazione digitale, analytics e lean production avranno un’importanza sempre maggiore negli anni a venire. Per aiutare le imprese ad affrontare queste nuove sfide McKinsey ha creato i Digital Capability Center, strutture all’avanguardia in cui i manager possono acquisire le competenze necessarie per cogliere le opportunità dell’Industria 4.0.
Uno di questi centri, la Lean Experience Factory 4.0, si trova in Italia, ed è stato fondato nel 2011 da McKinsey insieme a Confindustria. Si tratta di un laboratorio esperienziale in cui i manager possono provare sul campo le tecnologie più avanzate e apprendere come realizzare la trasformazione digitale dei processi nelle loro aziende.
Per un paese come il nostro, che rappresenta la seconda economia manifatturiera d’Europa e una delle maggiori al mondo, la formazione su questi temi è, e sarà sempre più, un fattore imprescindibile di crescita e di sviluppo.
Autori
Alberto Bettoli è Senior Partner e leader dell’Industrial Sector per l’Ufficio del Mediterraneo di McKinsey & Company; è inoltre VP della Lean Experience Factory 4.0.
Cristina Bellini è Digital Communications Manager nell’ufficio McKinsey & Company di Milano.c
Giving senior leaders hands-on, digitally enhanced experience with lean management helps kick-start a transformation
Picture a global manufacturing company. It could be in any industry—the essential point is that it is very good at what it does. It has a long history of innovative products, and has grown to serve a global customer base.
The company’s leaders are increasingly concerned, however. Its longstanding competitive advantages are under threat, as Industry 4.0 technologies enable entirely new levels of product quality, manufacturing agility, and on-time delivery performance. Old competitors are catching up, and new competitors are popping up in all directions. Meanwhile, customer expectations are rising even faster than competitors’ performance.
Nella fabbrica didattica di McKinsey, dove si insegna a gestire un’impresa innovativa
(..) «L’approccio formativo si basa sull’imparare facendo. I partecipanti imparano a identificare le opportunità, coinvolgere il personale e riprogettare i processi in ottica lean e digitale» dice a Panorama Cinzia Lacopeta, responsabile per i clienti McKinsey dei training svolti alla Lef 4.0. Creata nel 2011, la factory cresce e si evolve in base ai trend di mercato. «Prima è nata la fabbrica modello, a cui poi nel tempo sono stati affiancati diversi ambienti didattici come ad esempio l’ufficio modello, il magazzino modello e, infine, la fabbrica digitale inaugurata nel 2016» continua Lacopeta. «Visto il riconoscimento ottenuto a livello nazionale e internazionale, la Regione ha stanziato i finanziamenti per l’ampliamento dello stabilimento. L’obiettivo è completare i casi digitali presenti coprendo tutta la catena». Con un’area dedicata all’innovazione, l’ambiente didattico interattivo e le aule, la fabbrica ha formato oltre 2.900 persone che hanno frequentato più di 200 corsi. «Le aziende si devono attrezzare per creare nuove competenze, un percorso che deve partire fin dalla scuola, e per riqualificare quelle esistenti, uno dei temi centrali di questa rivoluzione industriale 4.0. E questo centro può aiutare le aziende a realizzare politiche di reskilling».
L’introduzione nelle aziende di modelli gestionali e processi innovativi, così come l’applicazione nelle imprese delle tecnologie digitali tipiche dell’Industria 4.0, trovano spesso un ostacolo nel passaggio dalle enunciazioni teoriche all’applicazione pratica. (..) «Come McKinsey – spiega Cinzia Lacopeta, account manager dei clienti della società di consulenza presso la Lef – per realizzare Lef abbiamo mutuato l’esperienza fatta con la prima fabbrica modello di Darmstadt in Germania avviata nel 2000. La nostra scelta di investire in questa fabbriche modello – aggiunge – nasce dalle analisi che facciamo ogni decennio, per capire quale sia il livello di successo delle trasformazioni aziendali; livello che mediamente non supera il 35%. Da quelle analisi abbiamo capito come fondamentale per il successo sia che alla fine delle trasformazioni si siano create le necessarie competenze per portare avanti i nuovi sistemi. Le model factories servono proprio a creare le competenze attese». (..)
